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5月9日,新财富杂志发布《2017新财富500富人榜》.王健林、王思聪父子以1794.3亿元的自产财富坐稳中国首富宝座.在中国,王健林和马云同属商界教父级的人物,王健林虽然不像马云那样口若悬河,侃侃而谈.但近年以来也是金句频出,“一个亿的小目标”就曾被刷屏网络.而且作为中国的两大首富,经常被人拿来比较,而且两人之间,还有一个亿的世纪赌约,目前胜负未定.2017年,新零售引爆中国零售业,作为电商出身的马云开始频频布局新零售,进攻线下.但作为中国传统零售行业巨头的万达,却没任何动静,是王健林不认可新零售模式,还是另有原因?万达的转型之路在王健林的统领下,万达经历了两次成功的转型升级.第一次是2000年从单一的地产公司向商业地产公司转型,第二次是2006年向文化产业进军.这两次的转型都是成功的,两大业务版块贡献了万达八成以上的营收规模.截至去年年底万达商业收入1430.2亿元,是全球最大的不动产企业,持有物业面积3233万平方米,在全国各地拥有187座万达广场、102家高星级酒店;文化集团去年收入641.1亿元

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然而王健林的万达,还有一次不成功的转型.2012年,电商发展如火如荼,作为中国最大的传统零售企业,王健林当然不希望错过线上这么大的生意,于是万达宣布要做电商,要整合万达资源,融合线上线下,实现一体化,要做中国最大的O2O零售平台.万达O2O项目,折戟还未沉沙时至今日,万达O2O项目已经走过了5年时间,这期间,中国互联网发生了很多变化,阿里上市,市值目前突破3000亿美金,位居电商第一,腾讯放弃电商,加持京东,百度O2O正在半死不活之中.5年时间万达O2O项目,换了三任CEO,最长的龚义涛任2年,最短的董策不到一年,第三任李进岭一年.频繁的换帅,让这个项目难以具有持续性,万达O2O项目龚义涛时期叫做万汇网,董策时期叫做飞凡网.当时为了能和阿里抗衡,万达拉来了腾讯和百度,通过TB为飞凡网引入流量,但最终因为飞凡网产品体验太差,腾讯和百度无法对接,也不敢对接.2016年7月,“腾百万”悄然解散.万达是中国成功商业集团,万达零售在全国影响力也是非同凡响,但万达做不成新零售,因为在王健林的思维和万达的模式里,找不到一点互联网基因.军人出身的王健林对管理很严格,层级意识很强,任何涉及万达O2O项目的事务,最终都需要王健林来拍板决定,CEO只能充当一个建议者,没有任何决策权,也导致了5年换了3位CEO,致使万达新零售进程难与阿里抗衡.传统零售企业,如何快速转型互联网?传统零售企业不具备互联网基因,这是一个普遍现象.大多数零售从业者都了解客户,但不了解用户.他们懂如何销售,但是不懂如何运营.懂商品属性和优劣,但不懂用户喜好和厌恶

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所以传统零售企业在新零售转型过程中汇遇到各种问题,导致转型进程缓慢,甚至转型失败.作为中国知名的新零售方案提供商云智盛世,大部分客户都是传统零售企业,在帮助客户实施云智新零售解决方案时候,对这一点尤为注意.因为传统零售企业家,对互联网的认知深度不同,也会导致新零售所产生的结果也会不同.所以,对每一家传统零售企业客户,云智盛世都会提出有针对性的系统解决方案.云智新零售:系统简单化,操作可行化由于传统零售企业互联网从业人数较少,且缺乏互联网思维意识,于是云智新零售解决方案从产品设计研发到运营,都将互联网基因加入到系统之中,让即使对互联网认知度不高的零售从业人员,也能快速上手运营使用,达到效果最大化.云智新零售系统解决方案,系统后台采取简单化设计,让复杂的系统功能,通过最简单的方式呈现出来.运营人员经过系统的培训,即可掌握全部操作,从而快速开展新零售项目的运营,从而为企业创造利益.新零售项目实施完毕,云智盛世还会持续跟踪企业新零售的进展情况,并会根据企业现状和互联网现状,提出更为具体的完善建议,并为基层销售员工提供学习手册,让他们能快速利用云智新零售解决方案吸引会员,提高企业销售额.云智新零售为每一位传统零售客户提供专业的一对一客户咨询,每一位客户都有一位专属的客服人员,遇到任何问题和情况,可以马上联系上云智新零售专业客服,第一时间解决问题.以学习应万变,以创新赢未来传统企业没有互联网基因并不可怕,最可怕的是没有学习和前进的意识,不敢把互联网基因引入企业,从根源上一直禁锢自己的思维,对新事物不能采取学习和接纳的态度,对项目运营不敢放权,束缚了运营人员手脚,错过转型升级大好机会.每个互联网公司,都会有自己的内部商学院,内部或请人来给企业员工上课,因为互联网的更新迭代太快,每个人都不能保证自己随时跟上时代的潮流.而互联网的线下互动学习活动更多,知识的相互分享让每个人都可以从中获益.一如马化腾评论新旧互联网时代:其实你什么都没有错,就错在你太老了.

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